Le conseil en services financiers

La compétence générale d’Akeance est l’accompagnement des entreprises en ce qui concerne la transformation de leur modus operandi de gestion. Cette compétence se décline spécifiquement aux services financiers et adresse directement les fonctions financières & comptables, risques, conformité.

La spécificité des services financiers est probablement l’importance / l’ampleur des projets à vocation finance / risque / conformité.

Cette spécificité du secteur implique pour Akeance une double compétence : expertise de la fonction et du secteur alliée à la capacité à gérer des grands projets. Cette double compétence est propre au secteur des services financiers.

Sont concernées par ce vocable, les missions d’internalisation / externalisation d’activités telles que, à titre d’exemple, la ré-internalisation d’une activité d’affacturage sous-traitée à un tiers établissement financier, l’externalisation d’une activité de tenue de compte conservation ou encore les missions d’amélioration de l’efficacité telles que la refonte de l’organisation et le design des processus associés d’un service de recouvrement / contentieux crédits.

D’une autre nature, les missions de diagnostic des risques (cartographie des risques) appartiennent également à notre offre de services. De même que les missions d’analyse d’impact des évolutions réglementaires (connaissance client, protection de la clientèle,…) sur les équipes commerciales, qu’il s’agisse de revoir les responsabilités & habilitations, les partages de tâches ou de refondre des processus.

Quant à la conformité et à la délinquance financière, les sujets sont nombreux. En effet, cette fonction est en pleine transformation à la fois en amont des préoccupations au travers du réglementaire mais aussi des seules incitations (c’est très vrai de l’amélioration de la lutte contre la fraude, par exemple). C’est pourquoi, les projets associés à ces sujets sont très souvent exploratoires. Ils sont exploratoires au titre de la relative novation de ces sujets mais aussi au titre du rapprochement de ces sujets de l’évolution de la gestion des données au sein d’un établissement financier. En effet, ces projets sont la rencontre du monde de la prévention toujours en amélioration continue (affinement des algorithmes et des scores de détection) et de la technologie de la donnée toujours plus complexe et plus massive (big data).

Dans un monde de taux très faible, voire négatif, et de « courbes plates » des taux à long terme, la préoccupation de la gestion de l’actif et du passif (ALM) d’un établissement financier est particulière. Mais nos compétences et nos expériences n’en demeurent pas moins présentes au sein d’Akeance. Demeurent d’actualité, les missions de contrôle de second niveau et les missions de production réglementaire aussi bien sur la liquidité que le taux (les stress tests en sont une bonne illustration).

Les missions de reportings et de tableaux de bord en général ainsi que les missions de contrôle de gestion sont également pertinentes au sein du secteur des services financiers notamment pour des banques ou assureurs de taille intermédiaire, les courtiers ou CGPI, ou encore les gestionnaires de fonds. Comme dans les autres secteurs d’activité, les indicateurs sont très souvent financiers et manquent alors des indicateurs physiques qui permettent de piloter « quantitativement » l’activité comme le nombre de nouveaux clients, le nombre de dossiers en attente de décision, etc. et « qualitativement » comme le nombre de réclamations, le délai de corrections de suspens, etc.

Gérer la transformation proprement dite consiste à piloter des projets à vocation organisationnelle (issus d’une volonté interne ou consécutifs à une évolution du périmètre d’activité) ou des projets à vocation système d’information. Nous disposons d’un savoir-faire reconnu en gestion de projet dans les deux domaines, appuyé sur des méthodes et outils éprouvés.

Le pilotage de la transformation de l’organisation est directement issu de l’organisation cible envisagée. Et, dans les services financiers en particulier, cette organisation cible est systématiquement liée à une structure cible des systèmes d’information associés, notamment du fait de l’importance en nombre et de la complexité des données.

En matière de progiciels, de « moteurs de calcul » ou d’outils des systèmes d’information telles que les solutions de dématérialisation, de gestion électronique des documents, les solutions de BI ou de master data management, nos missions couvrent l’analyse, le choix et la mise en œuvre des systèmes d’information et des solutions transverses. Notre connaissance des métiers et des solutions informatiques associées facilite le dialogue avec les équipes pour répondre à leurs besoins.

Parallèlement à cela, les services financiers ont la particularité de gérer un nombre incommensurable de données. C’est pourquoi, la « data » devient un élément à part entière de la réflexion de la transformation tant parce qu’elle est une valeur en soi que parce qu’elle mérite d’être intégrée dans une architecture data centric bien dimensionnée pour ingérer des volumes massifs de données. La conséquence est que les établissements financiers s’autorisent à aller plus loin dans des simulations et des projections de plus en plus transverses et précises (espace datalab, intelligence artificielle,…). Parce que la pression ne vient pas que du client et des régulateurs mais surtout d’un usage de plus en plus fréquent et immédiat (la lutte contre le financement du terrorisme et contre le blanchiment en est une bonne illustration, tout comme la crise COVID).

Notre offre se complète d’une conduite du changement.

Souvent, avec humour, nos échanges avec nos clients nous amènent à regretter que tous ces projets se préoccupent moins du client et de son équipement produits que du risque et du réglementaire. Mais, ce n’est pas faux. Même si force est de constater, que les projets d’organisation de front office, de gestion des back office et de sécurité des systèmes d’information sont remarquables.
Au-delà de l’humour, les chargés d’affaires, les commerciaux,… ont un métier de plus en plus lourd et schizophrénique. Alors que l’essence de leur métier est d’équiper leur client, l’essentiel de leur énergie est affectée à des activités de deuxième cercle (contrôles, reporting, respect des exigences réglementaires,…). Ce qui pose un double problème organisationnel et humain.

L’ampleur de la quantité de données dans un établissement financier a un fort impact sur les projets, quelle que soit la nature dudit projet. Qu’il s’agisse de la qualité de la donnée elle-même, de sa mise à disposition, etc. ou qu’il s’agisse de la quantité de données nécessaires, chaque projet prend très vite une grande ampleur que ce soit pour revisiter des tableaux de bord de pilotage ou pour mettre en place une gestion des alertes en matière de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme, par exemple. Sans compter que, systématiquement, de nombreux services / départements sont concernés par tout projet. La conséquence est que la compétence en matière de gestion de projet est particulièrement indispensable dans ce secteur d’activité.

Presque à l’inverse, d’ailleurs, les énormes projets que nous pilotons pour tout ou partie – qui sont parfois supérieurs à 100 000 jours-homme – sont parfois tellement structurés qu’ils perdent en agilité et en souplesse : le bons sens ne doit pas être sacrifié à la méthode !

Alors même qu’il n’y a pas de secteur où le besoin de compétences en gestion de projet soit plus systématique, la commande des services financiers est souvent de solliciter un « profil », c’est-à-dire un consultant en renfort sur un projet déjà prétendument bien géré. C’est une démarche d’achat d’assistance à maîtrise d’ouvrage où le curriculum vitae du consultant doit contenir des mots clés, qui s’oppose à la prestation de conseil habituel qui est soit de mener une étude soit de diriger un projet.

Ce trait de comportement est probablement né au fil des années sur la base du fort besoin de renforcement des équipes techniques et de développement au sein des différents services informatiques et de systèmes d’information.

Mais c’est souvent dommageable pour la gestion de projet. Outre les compétences, la capacité comportementale d’animer des équipes, de faire naître un consensus, de tenir des rythmes et délais ne s’écrivent pas dans un curriculum vitae. La connaissance de nos équipes est bien supérieure à la force d’un mot-clé…

Eu égard au nombre et à l’ampleur des projets au sein de ce secteur des services financiers, les établissements se sont souvent dotés d’équipes dédiées dites « d’AMOA » ou « d’organisation ». Ces équipes sont régulièrement intégrées dans les projets. Pour autant, le rôle de chacun n’est pas toujours bien connu et bien compris par tous. En effet, une direction de projet doit appartenir à la direction « métier », quitte à s’appuyer sur des équipes internes pour l’exercice du projet. Ces équipes sont des rouages, des moyens, des facilitateurs mais en aucun cas n’ont vocation à arbitrer, se substituer, ce qui malheureusement est une forte contrainte pour lesdites équipes. Enfin, le partage des rôles entre ces équipes d’AMOA et les consultants méritent d’être bien précisé dès le début du projet ou l’arrivée du cabinet de conseil.